ALPEN-Methode: Tagesplanung in 5 Schritten, mit Beispiel

Das Wichtigste in Kürze: ALPEN steht für Aufgaben notieren, Länge schätzen, Pufferzeiten einplanen, Entscheidungen treffen und Nachkontrolle. Es ist ein Tagesplan in fünf Schritten, der nur einen Teil der Arbeitszeit fest verplant und den Rest für Unvorhergesehenes frei lässt.

Die bekannteste Faustregel der Methode lautet: 60 Prozent verplanen, 40 Prozent frei lassen. Dieser Beitrag zeigt die fünf Schritte an einem durchgehenden Beispiel aus einer Agentur und erklärt, warum die 60:40-Regel ein Startwert ist, den jede Person mit ihren eigenen Zahlen anpasst.

Was die ALPEN-Methode ist

Die ALPEN-Methode ist eine Technik zur Tagesplanung, deren fünf Schritte die Anfangsbuchstaben des Wortes ALPEN bilden. Bekannt gemacht hat sie der Zeitmanagement-Autor Lothar J. Seiwert. Ihr Grundgedanke ist einfach: Ein Plan, der den Tag bis zum Rand füllt, scheitert an der ersten Rückfrage. Ein Plan mit eingebautem Puffer hält.

Die Methode braucht wenige Minuten am Morgen oder am Vorabend und ein Blatt Papier, einen Kalender oder eine Aufgabenliste. Sie eignet sich für Menschen, deren Tag aus vielen einzelnen Aufgaben besteht, und weniger für Tage, die von außen vollständig vorgegeben sind.

Die fünf Schritte am Beispiel

Ein Projektleiter in einer Agentur plant seinen Dienstag. Er hat acht Stunden Arbeitszeit. So sieht die Planung Schritt für Schritt aus.

A: Aufgaben notieren

Zuerst schreibt er alles auf, was heute ansteht: den Kundentermin um 11 Uhr, die Freigabe eines Entwurfs, das Angebot für einen neuen Auftrag, zwei Rückrufe, die Durchsicht der Wochenplanung des Teams und die E-Mails. Auch wiederkehrende Aufgaben gehören dazu, weil sie sonst im Plan fehlen und trotzdem Zeit kosten.

L: Länge schätzen

Für jede Aufgabe schätzt er die Dauer: Kundentermin eine Stunde, Freigabe eine halbe Stunde, Angebot zwei Stunden, Rückrufe eine halbe Stunde, Wochenplanung eine Stunde, E-Mails eine Stunde. Zusammen sind das sechs Stunden.

Hier liegt die häufigste Fehlerquelle der ganzen Methode. Die Psychologen Daniel Kahneman und Amos Tversky haben 1979 den Begriff planning fallacy geprägt, für die Neigung, den Zeitbedarf einer Aufgabe zu unterschätzen, selbst wenn man ähnliche Aufgaben schon oft erledigt hat. Die Schätzungen in Schritt L sind deshalb anfangs meist zu optimistisch. Schritt N sorgt dafür, dass sie besser werden.

P: Pufferzeiten einplanen

Nach der Faustregel der Methode werden nur etwa 60 Prozent der Arbeitszeit fest verplant, rund 40 Prozent bleiben frei für Unvorhergesehenes, Rückfragen und Pausen. Bei acht Stunden heißt das: knapp fünf Stunden Plan, gut drei Stunden Puffer. Die sechs Stunden aus Schritt L passen also nicht hinein.

E: Entscheidungen treffen

Jetzt entscheidet er, was heute wirklich passiert. Die Wochenplanung übergibt er an eine Kollegin, die ohnehin die Ressourcen des Teams im Blick hat. Die E-Mails begrenzt er auf eine halbe Stunde. Damit bleiben viereinhalb Stunden Plan, und der Tag hat genug Luft für das, was er noch nicht kennt.

Schritt E ist der eigentliche Kern der Methode. Die Liste aus Schritt A ist fast immer zu lang, und erst hier wird aus einer Wunschliste ein Plan. Streichen, verschieben und delegieren sind keine Niederlage, sondern der Zweck dieses Schritts.

N: Nachkontrolle

Am Ende des Tages gleicht er seinen Plan mit dem tatsächlichen Verlauf ab. Was ist erledigt? Was wandert auf morgen? Und wie gut stimmten die Schätzungen? Das Angebot hat drei statt zwei Stunden gedauert, der Kundentermin eine Viertelstunde länger. Die Nachkontrolle ist sein eigener Rückblick auf seinen eigenen Plan, und sie liefert den wichtigsten Rohstoff für die Planung des nächsten Tages.

Was mit dem Puffer passiert

Um 9:40 Uhr ruft ein Kunde an, weil eine Datei fehlt. Um 13 Uhr bittet eine Grafikerin um eine schnelle Entscheidung zu zwei Varianten. Am Nachmittag verschiebt sich die Freigabe, weil der Entwurf noch einmal überarbeitet werden muss. Nichts davon stand auf der Liste, und alles davon passt in die dreieinhalb freien Stunden. Ohne Puffer hätte jede dieser Unterbrechungen eine geplante Aufgabe verdrängt, und am Abend wäre der Plan gescheitert, obwohl der Tag gut genutzt war.

Bleibt Puffer übrig, ist das kein verlorener Tag. Er wird für die nächste Aufgabe auf der Liste genutzt, für die Vorbereitung des nächsten Tages oder für eine Pause, die sonst ausgefallen wäre.

Die 60:40-Regel ist ein Startwert

Fast alle Darstellungen der Methode behandeln die 60:40-Regel wie ein festes Gesetz. Sie ist aber eine Faustregel und kein gemessener Wert. Der passende Anteil hängt stark von der Rolle ab.

• Support und Kundenbetreuung: Wer auf eingehende Anfragen reagiert, kann oft deutlich weniger als 60 Prozent verplanen, weil ein großer Teil des Tages von außen bestimmt wird.
• Konzentrierte Projektarbeit: Wer an einem Entwurf, einem Text oder an Code arbeitet und selten unterbrochen wird, kann oft mehr verplanen.
• Führungsaufgaben: Wer ein Team leitet, braucht Puffer für die Fragen anderer, und dieser Anteil schwankt mit der Größe des Teams und der Phase des Projekts.

Ein praktisches Vorgehen, das über die ursprüngliche Methode hinausgeht: zwei Wochen lang mit 60:40 starten, in der Nachkontrolle festhalten, wie viel Zeit tatsächlich in Unvorhergesehenes geflossen ist, und den eigenen Wert daraus ableiten. Danach ist der Puffer keine Schätzung mehr, sondern eine Erfahrung.

Wichtig ist dabei, den Puffer nicht nur zu zählen, sondern auch anzusehen, womit er sich gefüllt hat. Besteht er vor allem aus Rückfragen zu einem bestimmten Projekt, ist nicht der Puffer zu klein, sondern das Projekt schlecht abgestimmt, und die bessere Antwort ist ein kurzer Termin mit dem Kunden statt eines größeren Puffers.

Auch die Verteilung über die Woche spielt eine Rolle. Montage mit vielen Abstimmungen brauchen oft mehr Puffer als ein Donnerstag, an dem das Team konzentriert arbeitet. Wer das weiß, plant nicht jeden Tag gleich.

L und N als Lernschleife

Die Schritte L und N stehen in der Methode weit auseinander, gehören aber zusammen. Schritt L macht eine Vorhersage, Schritt N prüft sie. Wer beide verbindet, lernt mit jeder Woche, wie lange die eigenen Aufgaben tatsächlich dauern.

Nach einigen Wochen zeigt sich meist ein Muster: Bestimmte Aufgabenarten werden regelmäßig unterschätzt, etwa Abstimmungen mit Kunden oder Korrekturschleifen, andere werden realistisch eingeschätzt. Mit diesem Wissen wird die Schätzung in Schritt L präziser, der Puffer in Schritt P passender, und der Plan hält öfter.

Ein Beispiel aus dem Kundenservice

Eine Teamleiterin im Kundenservice einer Agentur plant jeden Morgen mit der ALPEN-Methode und erfasst ihre Zeit in TrackingTime, jeweils an der Aufgabe, für die sie geschätzt hat. Nach zwei Wochen zeigt ihr der Vergleich von geschätzter und tatsächlicher Zeit, dass Kundenrückfragen im Schnitt fast die Hälfte ihres Tages beanspruchen, eingeplant hatte sie dafür eine Stunde. Sie senkt ihren verplanten Anteil auf 50 Prozent und legt die Rückfragen in zwei feste Zeitfenster am späten Vormittag und am Nachmittag. Ihre Pläne halten seitdem an den meisten Tagen, und die Zahlen, mit denen sie plant, sind ihre eigenen.

TrackingTime ist eine Zeiterfassung für Agenturen und Unternehmen, die Zeit verkaufen. Der kostenlose Tarif ist zeitlich unbegrenzt und gilt für unbegrenzt viele Nutzer, Projekte und Kunden.

Mehr dazu, wie sich in TrackingTime geschätzte und tatsächliche Zeiten vergleichen lassen.

Die ALPEN-Methode im Team

Die Methode wird fast immer für Einzelne beschrieben. Für eine Teamleitung lohnt es sich, sie auf die Organisation des Teams zu übertragen.

• Einen gemeinsamen Puffer einplanen: Kundenanfragen, die alle betreffen, werden in festen Zeitfenstern oder abwechselnd bearbeitet, statt den Puffer jeder Person einzeln aufzuzehren.
• Schritt E als Anlass zum Delegieren nutzen: Wenn der eigene Plan nicht in die 60 Prozent passt, ist das oft der Moment, eine Aufgabe weiterzugeben.
• Die Nachkontrolle in die Wochenrunde holen: ein kurzer Blick darauf, bei welchen Aufgabenarten sich die Schätzungen im Team häufen, die nicht halten. Daraus werden bessere Standardzeiten für Angebote und Projektphasen.

So wird aus einer persönlichen Planungstechnik ein gemeinsames Wissen darüber, wie lange Arbeit im Team tatsächlich dauert, und genau dieses Wissen fehlt den meisten Projektplänen.

ALPEN für Selbstständige

Für Freelancer und kleine Büros hat die Methode einen zusätzlichen Nutzen: Sie trennt die Stunden, die sich einem Kunden zuordnen lassen, von denen, die für Akquise, Rückfragen und Verwaltung draufgehen. Wer in der Nachkontrolle festhält, wie viel des Puffers tatsächlich in solche Tätigkeiten geflossen ist, weiß nach einigen Wochen, wie viele Stunden pro Tag realistisch für Kundenarbeit bleiben. Diese Zahl ist die Grundlage jeder ehrlichen Zusage zu Lieferterminen und jedes Stundensatzes, der am Monatsende aufgeht. Ein Tag mit acht Arbeitsstunden ist selten ein Tag mit acht Stunden Kundenarbeit, und die ALPEN-Methode macht diesen Unterschied sichtbar, bevor er zum Problem wird.

Typische Fehler bei der ALPEN-Methode

Die Methode ist einfach, und gerade deshalb wird sie oft halb angewendet. Vier Fehler kommen besonders häufig vor:

• Den Puffer verplanen: Wer die freien 40 Prozent am Morgen doch mit weiteren Aufgaben füllt, hat wieder einen Plan ohne Luft. Der Puffer ist kein Platz für Aufgaben, die nicht mehr hineingepasst haben.
• Schritt E überspringen: Wer nicht streicht, verschiebt oder delegiert, trägt die Überlast nur in den nächsten Tag. Eine Liste, die jeden Tag länger wird, ist das deutlichste Zeichen dafür.
• Die Nachkontrolle weglassen: Ohne Rückblick bleiben die Schätzungen so ungenau wie am ersten Tag, und der Puffer passt nie zur eigenen Rolle.
• Schätzen ohne Vergleichswert: Eine Dauer, die man sich wünscht, ist keine Schätzung. Besser ist die Frage, wie lange eine ähnliche Aufgabe beim letzten Mal gedauert hat.

Planen am Morgen oder am Vorabend?

Beides funktioniert, mit unterschiedlichen Stärken. Wer am Vorabend plant, beginnt den Tag mit einem klaren ersten Schritt und muss morgens nichts mehr entscheiden. Die Nachkontrolle des Tages und die Planung des nächsten gehen dann in einem Zug. Wer am Morgen plant, kennt dagegen schon die Nachrichten der Nacht und kann sie berücksichtigen, etwa eine dringende Kundenanfrage.

Viele verbinden beides: am Vorabend den Plan in groben Zügen, am Morgen eine kurze Anpassung von wenigen Minuten, bevor das Postfach geöffnet wird. Entscheidend ist weniger der Zeitpunkt als die Regelmäßigkeit.

ALPEN mit anderen Methoden kombinieren

Die ALPEN-Methode entscheidet, was an einem Tag passiert. Andere Methoden helfen bei der Umsetzung. Mit Time Blocking werden die in Schritt E festgelegten Aufgaben als feste Blöcke in den Kalender übertragen, sodass der Plan auch für Kolleginnen und Kollegen sichtbar ist.

Die 1-3-5-Regel hilft in Schritt E, die Zahl der Aufgaben zu begrenzen: eine große, drei mittlere und fünf kleine. Beide Methoden ergänzen ALPEN, ohne sie zu ersetzen.

Auch Eat the frog lässt sich damit verbinden: Die wichtigste Aufgabe aus Schritt E kommt als erste an die Reihe, bevor Rückfragen den Puffer aufbrauchen.

Vor- und Nachteile

Die Nachteile lassen sich weitgehend auffangen: Der Aufwand sinkt mit der Übung, die Schätzungen werden durch die Lernschleife besser, und die Wochenplanung übernimmt eine übergeordnete Planung, aus der ALPEN jeden Tag die passenden Aufgaben zieht.