Parkinsonsches Gesetz: Bedeutung, Ursprung und was wirklich hilft

Das Wichtigste in Kürze: Das Parkinsonsche Gesetz besagt, dass Arbeit sich in dem Maß ausdehnt, wie Zeit für ihre Erledigung zur Verfügung steht. Formuliert hat es der britische Historiker C. Northcote Parkinson 1955 in einem satirischen Essay über Bürokratie.

Die übliche Konsequenz lautet: knappere Fristen setzen. Das ist nur die halbe Antwort, denn Menschen neigen zugleich dazu, den Zeitbedarf zu unterschätzen. Dieser Beitrag erklärt, was im Essay wirklich steht, welche anderen Parkinsonschen Gesetze es gibt und wie sich Zeitvorgaben festlegen lassen, die weder gefüllt noch überschritten werden.

Was das Parkinsonsche Gesetz besagt

Der Satz ist schnell erklärt: Wer für eine Aufgabe einen Tag hat, braucht meist einen Tag. Wer für dieselbe Aufgabe zwei Stunden hat, wird oft in zwei Stunden fertig. Die Arbeit passt sich dem verfügbaren Zeitrahmen an, nicht umgekehrt.

Die Herkunft des Satzes

Der Satz ist der erste eines Essays, den C. Northcote Parkinson am 19. November 1955 in der Zeitschrift The Economist veröffentlichte. Parkinson war britischer Historiker, unter anderem der Marinegeschichte. Er leitet den Satz im Original ausdrücklich als alltägliche Beobachtung ein, nicht als wissenschaftliche Entdeckung.

Die Postkarte nach Bognor Regis

Parkinson illustriert den Satz mit einem Beispiel, das hier sinngemäß wiedergegeben ist: Eine ältere Dame mit viel freier Zeit kann einen ganzen Tag damit verbringen, ihrer Nichte in Bognor Regis eine Postkarte zu schreiben und abzuschicken. Eine Stunde geht für die Suche nach der Karte drauf, eine weitere für die Brille, eine halbe für die Adresse, und so geht es weiter. Ein vielbeschäftigter Mensch erledigt dieselbe Aufgabe in wenigen Minuten.

Eine Beobachtung, kein Naturgesetz

Parkinson hat eine satirische Beobachtung formuliert, kein empirisch geprüftes Gesetz. Das nimmt ihr nichts von ihrer Nützlichkeit, sollte aber im Blick bleiben: Sie beschreibt eine Tendenz, die sich in vielen Situationen wiedererkennen lässt, und keine Regel, die in jedem Fall gilt.

Womit sich die zusätzliche Zeit füllt, zeigt schon das Beispiel der Postkarte: nicht mit Nichtstun, sondern mit Suchen, Abwägen und Nachbessern. Im Büro sind das die dritte Überarbeitung einer Präsentation, die niemand verlangt hat, die Recherche, die über das Nötige hinausgeht, oder die Entscheidung, die aufgeschoben wird, weil noch Zeit ist. Jede dieser Tätigkeiten fühlt sich wie Arbeit an, und genau deshalb fällt die Ausdehnung selten auf.

Ein satirischer Essay über Bürokratie

Wer nur den ersten Satz kennt, übersieht das eigentliche Thema des Essays. Parkinson schrieb über das Wachstum von Verwaltungen, das nach seiner Beobachtung weitgehend unabhängig von der Menge der tatsächlichen Arbeit verläuft.

Zwei Faktoren

Parkinson erklärt dieses Wachstum mit zwei Faktoren, sinngemäß: Ein Beamter will die Zahl seiner Untergebenen vermehren, nicht die seiner Rivalen. Und: Beamte schaffen sich gegenseitig Arbeit. Aus beiden zusammen ergibt sich eine Verwaltung, die wächst, weil sie sich selbst beschäftigt.

Das Beispiel der Admiralität

Als Beleg führt Parkinson die britische Admiralität an, deren Personal wuchs, während die Zahl der Schiffe zurückging. Der Essay erschien später als Buch, 1957 in den USA und 1958 in Großbritannien, und wurde zu einem der bekanntesten Texte über Organisationen.

Was das mit heutigen Teams zu tun hat

Der zweite Faktor beschreibt ziemlich genau, was in vielen Teams passiert, auch ohne Beamte: Eine Rückfrage erzeugt eine Abstimmung, die Abstimmung erzeugt ein Meeting, das Meeting erzeugt ein Protokoll und neue Rückfragen. Jeder Schritt ist für sich vernünftig, zusammen füllen sie die Woche. Die Zeit, die in solche Schleifen fließt, taucht in keiner Aufgabenliste auf, obwohl sie oft einen großen Teil des Arbeitstages ausmacht.

Das Gesetz der Trivialität

In der Buchfassung beschreibt Parkinson ein weiteres Phänomen: Ein Gremium genehmigt den Bau eines Kernreaktors in wenigen Minuten, weil kaum jemand die Materie beurteilen kann. Anschließend diskutiert es lange über einen Fahrradschuppen, zu dem jeder eine Meinung hat. Die aufgewendete Zeit steht im umgekehrten Verhältnis zur Bedeutung der Sache. Im Englischen ist das als Bikeshedding bekannt.

In Meetings zeigt sich das Muster täglich. Ein Tagesordnungspunkt, den alle verstehen, zieht die Diskussion an, während die schwierige Entscheidung durchgewunken oder vertagt wird. Wer das Gesetz kennt, erkennt den Moment, in dem eine Runde sich am Fahrradschuppen festhält, und kann gegensteuern.

Praktisch heißt das: die wichtigen Entscheidungen an den Anfang der Tagesordnung setzen, solange die Aufmerksamkeit noch da ist, jedem Punkt ein Zeitfenster geben und vorab klären, wer über Kleinigkeiten allein entscheidet. Nicht jede Frage braucht die ganze Runde.

Wie sich das Gesetz im Arbeitsalltag zeigt

Drei Situationen kennen die meisten aus eigener Erfahrung:

• Das Meeting, das die Stunde füllt. Ist eine Stunde angesetzt, dauert es eine Stunde, auch wenn die eigentlichen Punkte nach zwanzig Minuten geklärt sind.
• Die Aufgabe, die bis zur Frist liegen bleibt. Sie wird wochenlang verschoben und dann in kurzer Zeit erledigt, sobald der Termin nahe ist.
• Das Projekt, dessen Puffer vollständig verbraucht wird. Großzügige Reserven geben Sicherheit, werden aber selten übrig gelassen.

Allen drei ist gemeinsam, dass die verfügbare Zeit den Takt vorgibt und nicht der tatsächliche Aufwand. Genau hier setzt der verbreitete Rat an, sich einfach knappere Fristen zu setzen.

Der Gegenspieler: der Planungsfehlschluss

Die Psychologen Daniel Kahneman und Amos Tversky beschrieben 1979 unter dem Begriff planning fallacy die Neigung, den Zeitbedarf einer Aufgabe zu unterschätzen, und zwar selbst dann, wenn man ähnliche Aufgaben schon oft erledigt hat. Die Planung orientiert sich am günstigen Verlauf, nicht an der Erfahrung.

Beide Effekte wirken gleichzeitig

Damit stehen zwei Beobachtungen nebeneinander, die sich scheinbar widersprechen. Zu viel Zeit wird gefüllt, zu wenig Zeit wird überschritten. Beides kann in derselben Woche, im selben Team und sogar bei derselben Person auftreten, je nachdem, ob die Vorgabe zu großzügig oder zu knapp ausfällt.

Warum knappe Fristen allein nicht reichen

Wer den Aufwand ohnehin unterschätzt, produziert mit noch knapperen Fristen vor allem Überschreitungen, Nachtschichten und Fehler. Knappe Fristen helfen gegen das Parkinsonsche Gesetz, verstärken aber den Planungsfehlschluss. Die Frage ist also nicht, ob eine Vorgabe knapp oder großzügig sein soll, sondern woran sie sich orientiert.

Realistische Zeitvorgaben aus eigenen Daten

Der Ausweg aus beiden Fehlern ist derselbe: nicht schätzen, wie lange eine Aufgabe dauern sollte, sondern nachsehen, wie lange vergleichbare Aufgaben tatsächlich gedauert haben. Kahneman hat diesen Blick von außen, die sogenannte Außensicht, als Gegenmittel zum Planungsfehlschluss empfohlen. Statt die Besonderheiten des aktuellen Vorhabens durchzugehen, fragt man nach dem Ergebnis ähnlicher Vorhaben.

Vorgehen in vier Schritten

1. Gleichartige Aufgaben mit ihrer tatsächlichen Dauer erfassen, etwa Angebote, Designentwürfe oder Code-Reviews.
2. Die gemessene Dauer als Ausgangspunkt für die nächste Vorgabe nehmen, nicht die gefühlte.
3. Die Vorgabe knapp an diesem Erfahrungswert ausrichten statt großzügig darüber, damit sie nicht gefüllt wird.
4. Nach Abschluss geschätzte und tatsächliche Zeit vergleichen und die Erfahrungswerte fortschreiben.

Ein Beispiel: Die letzten zehn Angebote einer Agentur haben zwischen zweieinhalb und vier Stunden gedauert, die meisten um drei Stunden. Eine Vorgabe von drei Stunden ist knapp, aber belegbar. Eine Schätzung von einer Stunde wäre der Planungsfehlschluss, ein freier Nachmittag für das Angebot die Einladung an Parkinson. Der Erfahrungswert liegt zwischen beiden Fehlern, und er verschiebt sich, sobald das Team schneller oder die Angebote umfangreicher werden.

Der vierte Schritt ist der wichtigste, weil er aus einzelnen Vorgaben eine Datenbasis macht. Wie sich Zeitvoranschläge auf dieser Grundlage aufbauen lassen, beschreibt der Beitrag zu Zeitvoranschlägen und Planung.

Mit TrackingTime sieht das Beispiel der Agentur so aus: Die Zeit für jedes Angebot wird direkt an der Aufgabe erfasst, und vor dem nächsten Angebot liegen die Werte der letzten zehn vor, statt aus dem Gedächtnis rekonstruiert zu werden. Die Projektleiterin setzt drei Stunden an, trägt die Schätzung in die Aufgabe ein und sieht nach Abschluss, ob die Vorgabe gehalten hat. Nach einigen Wochen stehen hinter jeder Zeitvorgabe echte Erfahrungswerte, und Zusagen an Kunden halten, weil sie auf gemessenen Zeiten beruhen.

TrackingTime ist eine Zeiterfassung für Agenturen und Unternehmen, die Zeit verkaufen. Der kostenlose Tarif ist zeitlich unbegrenzt und gilt für unbegrenzt viele Nutzer, Projekte und Kunden.

Mehr dazu, wie sich in TrackingTime geschätzte und tatsächliche Zeiten vergleichen lassen.

Das Parkinsonsche Gesetz in Teams

Für Teamleitungen hat das Gesetz eine zweite Seite, die in den meisten Ratgebern fehlt. Wenn frühzeitig erledigte Arbeit vor allem dazu führt, dass sofort die nächste Aufgabe nachrückt, lernen Beschäftigte schnell, die verfügbare Zeit auszuschöpfen. Das Gesetz ist dann weniger eine Frage der Disziplin als eine vernünftige Reaktion auf die Arbeitsorganisation.

Drei Dinge wirken dem entgegen. Erstens: Vorgaben aus den Erfahrungswerten des Teams ableiten, nicht aus dem Wunschtermin, sodass niemand einen Puffer einbauen muss, um sich abzusichern. Zweitens: früher erledigte Arbeit sichtbar machen und anerkennen, statt sie stillschweigend mit neuer Arbeit zu füllen. Drittens: offen über Abweichungen sprechen, in beide Richtungen, weil eine Überschreitung genauso viel über die Vorgabe verrät wie eine Unterschreitung.

Auch der zweite Faktor aus dem Essay gehört hierher. Jede neue Abstimmungsrunde, jeder zusätzliche Verteiler und jedes Status-Meeting erzeugt Arbeit für andere. Wer Zeitvorgaben für Aufgaben setzt, sollte deshalb auch die Zeit im Blick haben, die in Koordination fließt.

Praktische Gegenmittel

Neben datenbasierten Vorgaben helfen einige Techniken, die Ausdehnung von Aufgaben im Alltag zu begrenzen:

• Timeboxing: jeder Aufgabe ein festes Zeitfenster zuweisen und die Arbeit am Ende des Fensters abschließen oder bewusst neu einplanen. Mehr dazu im Beitrag zu Timeboxing zur Produktivitätssteigerung.
• Kürzere Standardzeiten für Meetings mit einer Tagesordnung, die festlegt, welcher Punkt wie viel Raum bekommt.
• Etappen mit eigenen Zwischenzielen für große Aufgaben, damit die Frist nicht nur am Ende existiert.
• Unwichtiges bewusst begrenzen, gegen die Trivialitätsfalle: Die einfachen Punkte bekommen ein kleines Zeitfenster, die schwierigen kommen zuerst, wie bei der Methode Eat the frog.
• Soll und Ist vergleichen, damit aus jeder Aufgabe ein Erfahrungswert für die nächste wird. Die ALPEN-Methode macht daraus mit dem Schätzen der Länge und der Nachkontrolle eine tägliche Routine.

Die Grenzen des Gesetzes

Nicht jede Arbeit lässt sich verdichten. Kreative und konzeptionelle Aufgaben brauchen manchmal Zeit, in der scheinbar nichts passiert, und diese Zeit ist kein Leerlauf im Sinne Parkinsons. Wer sie streicht, spart kurzfristig und verliert an Qualität.

Zu knappe Vorgaben erzeugen außerdem Druck, Fehler und auf Dauer Erschöpfung. Das Parkinsonsche Gesetz ist deshalb kein Argument dafür, Zeit grundsätzlich zu verknappen, sondern dafür, sie bewusst zu vergeben. Und es beschreibt eine Tendenz, keine Regel: Manche Aufgaben brauchen schlicht so lange, wie sie brauchen.

Es gibt auch Aufgaben, bei denen eine großzügige Vorgabe die richtige Wahl ist: die Einarbeitung in ein neues Thema, eine Aufgabe mit hohem Fehlerrisiko oder die erste Durchführung eines Ablaufs, für den es noch keine Erfahrungswerte gibt. Entscheidend ist, dass die Großzügigkeit eine bewusste Entscheidung ist und nicht die Folge davon, dass niemand weiß, wie lange die Aufgabe tatsächlich dauert.